上海滩从不缺故事，更不缺带着野心与钞票的闯入者。
这一次，轮到了联发。
11月底，联发在上海独立操盘的首个项目——金海雲墅发布“捷报”：首开106套房源，叠墅售罄，小高层去化超8成。数据听起来不错，尤其在当下外环以外刚需市场普遍疲软的背景下。
但数字背后，是一场近乎“自残式”的定价。
金海雲墅实际可售住宅楼板价接近4.5万元/㎡，行业测算其均价需破7万才能盈利。而联发最终开盘价只敢喊到6.88万元/㎡，还附送最高27万的折扣。卖一套，亏一套，几乎是明牌。
壹｜从“拖油瓶”到“急先锋”
联发不是新手，但在上海，它是个生面孔。
它和建发房产同属厦门国企建发股份旗下，本是同根生，命运却大不同。建发在一二线高歌猛进，联发却长期盘踞在南宁、柳州、鄂州这类三四线城市。
结果是：2025年上半年，建发房产净利润5.19亿元，联发亏损5.08亿元。一正一负，差距赤裸。
业绩压力之下，联发开始了一场“换仓式”自救。
2024年，联发拿地金额123.4亿元，新增货值超200亿元。在上海，它联手象屿打造曹路项目“金海汀雲台”，五开五罄；又与新加坡丰隆豪掷约90亿元拿下黄浦区新天地商住地块。
2025年更猛。6月，以近50%的溢价在深圳龙华拿地，隔天就在上海曹路高溢价摘地。上半年权益拿地金额96亿元，冲进行业前11。
亏得越狠，拿得越凶。联发正在用今天的现金，赌明天的存活。
贰｜人事洗牌与架构重整：一场没有退路的转身
今年2月，联发迎来一场高层地震。
老将赵胜华从董事长降为总经理，来自“建发系”的王文怀空降接任。赵胜华在联发30年，曾带领营收从111亿增至288亿，却也见证了利润从盈利8.5亿一路跌至亏损20亿。
他不是没有功劳，但在利润面前，业绩成了原罪。
同步进行的，是一场组织架构的“外科手术”：13个城市公司被撤销，重组为10个事业部。上海公司与杭州公司合并为“沪杭事业部”，由杭州公司总经理孙涛统管。
孙涛出身东南大学工民建专业，毕业后便加入建发，从联发体系起步了自己的职业生涯。他历经工程、前策、运营等多个核心岗位的历练，先后执掌过桂林、柳州及杭州公司。
这一调整意味着：一个在三四线沉淀多年的公司，突然把最核心的战区交给一个并不熟悉上海客群、上海政策的“外来团队”，这是一步险棋。
叁｜产品迷思：当“新青年定位”撞上“反常规设计”
联发在上海的独立首秀，选在了浦东曹路。
地段不算核心，客群以刚需、刚改为主。联发试图用“新青年生活样本”作为卖点，但产品本身却暴露了其对上海市场的认知偏差。
比如，金海雲墅部分户型设计了不可拆除的飘窗，这在追求空间利用率的上海市场，几乎是“反人性”的设计。此外，项目靠近高架，噪音与粉尘问题难以回避，却未在产品和定价中充分体现折价。
更让人困惑的是，联发在外观立面和户型规划上，仍带着三四线城市的“惯性思维”——追求视觉新颖，却忽略了上海人对实用性与空间效率的极致追求。
小户型做出“反常规”的动线，看似创新，实则劝退。
肆｜曹路之战：一场没有赢家的开局
金海雲墅的首开去化8成，听起来是战绩，实则是危机的前奏。
整盘共368套，首开仅106套。剩下的262套，要在市场冷静、产品存疑、价格倒挂的背景下继续去化，难度可想而知。
更要命的是，如果后续为了平衡利润而提价，客户是否买单？如果维持低价，亏损又如何覆盖？
联发似乎陷入一个两难：要规模，就得牺牲利润；要利润，就可能失去规模。
而它选择的，显然是前者。
尾声｜一场必须打赢的战争
联发的上海首秀，是一场典型的“闽系式突进”——高杠杆、高周转、高调发声，但背后是低利润、高风险、与市场的初次试探。
它带着三四线的经验，杭州的团队，和一颗想在上海站稳的野心。
但上海不相信眼泪，只认产品。
如果联发不能尽快读懂这座城市的客群、优化产品细节、提升品牌号召力，那么今天所有的“去化8成”，都可能只是明天“滞销”的伏笔。
这场仗，联发输不起。
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