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与丁祖昱共谋，房企如何跨越千亿道路上的障碍

金茂、佳兆业、禹洲谋划三年冲击千亿。

福晟集团提出10年销售目标收入累计达到1.38万亿元。

中南、阳光城、泰禾、融信距千亿一步之遥。

新城、旭辉在今年极有希望破千亿。

随着中国城市化速度放缓，率先踏上千亿台阶者，能率先形成资源集聚效应，获得竞争优势。房企冲千亿、扩规模一定程度上来看，已经是一个没有选择的选择。房企冲千亿与其说是企业的发展战略，不如说是很实际的生存策略。

在这批竞跑选手当中，谁能率先冲上塔尖？千亿路上又暗藏哪些机遇与挑战？今天下午，易居克而瑞研究中心举办了第22届地产金融会议，邀请到了业内、资本界及媒体嘉宾，与千亿房企后备军团就千亿目标的达成展开了主题演讲及圆桌谈话。

当前房地产行业形势分析与未来发展预判

2017年前三季度房地产市场特征

政策向左：41城相继发布“限售”令；35个三四线城市相继限购；各线城市限贷政策力度递减；热点一、二线城市从严“限价”，多数三四线城市尚未“限价”。

行业调整：销售、新开工、土地累计增速全线下滑，苗头早在5月已经显现，是一个持续增长到增速的回落。

市场向中：三四线火爆后面临降温、比重下降，热点城市项目销售出现分化。

黄金周市场：“国庆•中秋”8天长假，无人看房，33城楼市成交同比锐减63%。

城市成交：“金九”失色，热点城市成交下滑显著，和去年同期相比回落40%。

城市库存：因销售速度放缓，保持在低位，消化周期延长。

房价地价：目前尚未回落至控制线标准，因此仍在控制，还需对房价进一步进行相关控制，房价控制压力极大。

豪宅市场：所有城市10万以上的套数在供应控制的情况下皆超过去年全年水平，高端市场支付能力极强。

二手市场疲软：二手房与一手房走势一致，前8个月同比持续负增长且跌幅扩大，9月份基本持平。

土地轮动：成交量跌价涨，二线比重上升,三四线火热后比重下降。

未来行业发展预判

短期预判（2017年底） 

政策：维持现有房地产调控政策，加快建立“租购并举”住房制度，房地产金融紧缩防风险。

行业：开发投资增速放缓，新开工面积减少，全年销售面积、金额略有上涨。

城市前景：一、二线城市价格、成交量保持平稳，三四线城市火热难以持续。

土地市场：热点一二线城市持续供不应求，成交活跃，三四线火热后进入调整。

企业发展：总量规模保持，强者恒强， 2017年千亿房企进一步扩容至16家。

中长期预判（未来3-5年）

行业规模趋势：规模已上台阶，未来仍能保持高位运行

城市发展前景：城市间和城市内部分化格局将持续，市场份额聚集三大经济圈 

市场预期：热点城市持续供不应求，吸引50强房企纷纷拓展布局

城市宏观：热点城市普遍经济基础雄厚，居民支付能力强且城市基建投入大，提升人口吸附力

企业规模增长：千亿成为小目标，2020年千亿企业将达30家

企业战略分化：多元业务助力规模增长，专业化促进“小而美”

关于未来行业判断：今年四季度对整体市场来说压力较大，对于要冲指标的房企来说赶早不赶晚。土地市场方面，一二线仍然比较紧缺，大多数企业通过并购来参与，三四线城市或将有最后一轮火爆。

关于企业方面，碧桂园、万科和恒大铁定超过5000亿，甚至会突破6000亿；3000亿企业阵营，有保利和融创；2000亿企业，则当属绿地和中海。其他冲千亿的企业仍不在少数，除华夏、华润、金地这些早已破千亿的企业外，绿城、万达、招商、新城、旭辉到年底达成千亿销售额也毫无压力，鲁能、世茂、中南还需加把劲冲刺。

小而美的公司无疑也成为亮点。一方面，这体现在区域布局中的小而美或小而强，另一方面也体现在部分产品线上的强大优势。不仅如此，对一些不做以增量为主市场的企业而言，从存量资产运营角度来说，也可能排在行业前三位，这也是非常好的小而美的运营模式。因此，对企业而言，未来不在于一定要走和碧桂园、万科、恒大一样的路，走出属于自己的那条路才更重要。

房企规模和利润之争：资本市场视角

长期来看，决定一个房企股票价值和合理估值的应当是公司ROE结构：ROE水平的高低、获取该超额ROE的时间长短、获取该ROE需要承担的风险溢价。

地产经历无数次调控，回顾十年的股票市场，我们认为持续经营的盈利能力是我们重要考虑的方向，而持续的盈利和回报能力，往往对规模促进是非常有效的。真正把自己的主业和核心竞争力做好才是关键。

近两年，中国龙头企业的市占率上升飞快，目前无论TOP10还是TOP5已经达到了美国顶峰的接近，其中TOP5市占率约20%、TOP10市占率约30%，进一步上升的空间有限，或者说斜率要变缓很多。

龙头房企销售火爆，有历史因素（政府推动棚改），也有企业因素（大胆提前加杠杆），导致无论二线还是三四线开发企业都在喊规模，以资本市场的视角来看：  

1）薄利多销——规模应是短策略：规模的成长是必须的，但不需要一味求规模，在某个历史时期或者短周期可以着重规模成长，薄利多销指的更多是卖的出去的时候能卖就多卖点，规模的成长可以以来并购，而并购不一定是简单的求规模，而应该是基于产品和客户分层。 

2）基业长青——利润或是长策略：维持高于行业的利润水平需要足够的品牌溢价，而这个分溢价取决于公司在运营、产品和客户等多领域的出色表现，需要沉下心来做业务。我们可以在某个短周期以判断或者赌对销售大势，但更多时间销售是平稳增长的，所有的规模都不是简单的规模，规模的成长来自用心的经营策略，唯有这样可以基业长青。

营建产业生态链对房企快速发展的必要性

中南对当前形势有这样的理解：

天花触顶，优胜劣汰。

分化时代，二八法则。我们认为跟中南同类型企业未来三年内行业集中度会在前20强。

战略趋同，唯变所适。假如同业竞拍，在40%以上的项目中可以遇见熟悉的面孔。

诸侯争雄，千亿门槛。千亿门槛今年肯定要越过，2018年将作为我们正式进入千亿门槛的时间段。

中南置地将通过生态圈建设实现自身规模增长：一是产业整合，二是业态整合，三是跨界整合。

首先产业整合。中南控股七大板块：中南置地做房地产，包括做精品住宅、商业地产、旅游养生、产业园区、特色小镇；中南建筑，城市建设系统集成服务商；中南土木，做市政和轨道交通；中南土木，誉为“京城地下急救中心”；中南资本、中南金融、中南工业、中南建设不断地进行体外造血。、中南核心战略就是两大主业（建筑＋房地产），四商联动（工业、资本、土木、金控）。中南建设将建筑施工和房地产开发成功进行了战略契合，形成了一体化的协同优势。先通过建筑业务介入区域市场，在加深房地产市场研究和理解，为随后房地产业务提供决策依据；有效规避风险；为后期房地产业务奠定良好基础。

其次业态整合。中南集团未来全产业链是产融、产营资源大整合。六大板块（养生养老、教育、工业、商业、住宅、文体）围绕价值链，整合上下游产业资源，采取兼并收购、合资合作、战略投资、产业联盟等多种形式打造产业链。

最后跨界整合。中南不是做产业链的价值分割线，而是做生态圈价值的放大器。比如自己的产业圈里哪些应该再发挥潜能，在这个地方进行嫁接，而不是脱离自己产业再去嫁接。 

战略牵引以人致胜

——福晟战略、人才、资本、土地的逻辑

战略、人才、土地、钱，这四个维度决定福晟事业。

通过优秀的团队拿到更好的钱，拿到更好的地；人才储备重要于土地储备，城市选择重要于项目选择。这是福晟的逻辑。

福晟怎么超车，突破千亿，核心的是要抓住“三个主”。

人主：吸纳有优秀操盘能力的团队，分一定的股份，不仅仅是单纯的职业经理人，还是股东。

地主：飞虎大队成立两年以来有72个项目， 90%是并购来的，所以有地资源的就是地主，我们以开放的心态合作共赢。

金主：用开放股权方式，吸纳更多金融机构，成为“全天候战略合作伙伴”，为我们的战略服务。

打造自身的核心优势是至要！

福晟的核心优势就是拿地王牌军——福晟飞虎队，2017年，福晟排在融创、阳光城之后，成为中国房地产并购能力季军。

飞虎大队用两年时间取得的成绩主要靠四个特质来支撑：

靠谱：诚信。不坑人、不骗人、不蒙人。成事，不成也不坏人事。

专业：价值发现能力；优化而务实、可操作的交易结构设计能力；财务筹划能力；法律风险的识别、防范、控制能力。

高效：高效的决策机制，快速获取项目信息、快速跟进、快速设计交易结构、快速谈判、快速落定、快速实现3691。

共赢：对内，核心高管跟投、优秀高管参投；对外，开放股权，与有优质资源者合作、与优质团队合作；福晟始终认为共赢才是真正的赢，才是可持续的赢，而且是可以睡安稳觉的赢。

扬长避短（而非仅仅是取长补短），充分发扬飞虎队之核心优势，以投资（拿三好地）为引擎，以资本、品牌为双翼，以H+4战略为牵引，以2/8结构为原则，以3691高周转同时兼顾品质提升为抓手，辅助以管理升级、组织重购、人才激励为基础，花3-4年时间，实现从300亿到1000亿的超越发展。

2/8战略

业态上，住宅土地储备不低于80%，商业土地储备不高于20%；

城市布局上，一二线城市土地储备货值不低于80%，三四线城市土地储备货值不高于20%；

收并购上，80%以上为收并购项目，20%以下为招拍挂项目。

3691原则

3个月开工、6个月开盘、9个月封顶、1年回收本金。

H+4

城市布局方面，三个大湾区涵盖了2016年GDP密度最高的十个城市，再加上四个内核城市，武汉、长沙、郑州、天津，这是我们的战略布局，并且一定要做大、做好、做深、做精、做透。

圆桌论坛：勇者快跑，冲刺千亿房企俱乐部

主　持：张　燕　易居企业集团执行总裁，克而瑞集团CEO

嘉　宾：吴继红　福晟集团董事、高级副总裁

　　　　张文龙　融信中国品牌营销中心总经理

　　　　蔡明辉　禹洲地产执行总裁

观察员：丁祖昱　易居企业集团 CEO

张燕：基于冲千亿的目标来制定的战略一定包含很多核心因素，包括投资战略的落地、运营管控、风控机制的建立，融资渠道的搭建，包括人才梯队激励机制等等，这些核心因素组合在一起，形成了冲千亿甚至冲完千亿之后更大目标实现的可能性。

蔡明辉：禹洲地产明年700亿，后年950亿，2020年1200亿。

一个方面，抓好内部成本的控制，保证禹洲在资本市场上低波动、高毛利率。

另一方面，布局上加大一二线城市以及周边辐射的城市投资的力度。这几年禹洲完成了长三角、环渤海、大湾区、华中和海西五大区域的布局，形成城市蜂窝群的强效规模。在收并购这一块也加大力度，主要介入一些旧城改造。目前重点发力的两大区域，一个是长三角苏州这一片，还有大湾区这两块。

张文龙：融信在投资发展中有三个特征。

第一个相对聚焦，在七个城市群，包括大湾区、长三角、京津冀和海峡西岸、中部、西北等等城市，都在紧锣密鼓做投资，这是布局上面进去了就会相对聚焦了。

第二个合作机制，目前为止跟前30强其他优秀的开发商都会有比较多的合作，操盘和并表相对安排的比较灵活，这个是合作共赢的特征。

第三个对于收购的重视，就海亮的案例来说。首先，海亮在中西部的市场，成都、重庆、西安这些地方，跟融信之前的布局是互补。其次，以资产包的形式收购，33个项目28个亿，并不是全体公司。最后，优秀团队的保留，海亮作为我们子公司，也会是很高效、独立运作的机制。

吴继红：福晟在人才激励方面分三个层次。

第一个层次福将，针对公司高管，这是带领打仗的将军。公司需要他们有创造的能力、解决问题的能力、带领团队的能力。对这一类的高管，更多的在股权方面给予更多的激励，包括企业未来完成上市后期权激励的方案以及项目的跟投。

第二层次福鹰，针对公司中层。中层对于企业运营落地能力要非常强，这个团队除了专业能力培养外，在企业忠诚度的培养上，采用热点城市的一些资产投资给予固定回报。虽然不是跟投，但也是跟利益效益挂钩。这个固定投资的资产回报，远远高于我们现有在市场上的理财资金产品的回报。

第三个层次福星计划，主要是针对985、211优秀管培生。福晟的福星计划是非常受员工欢迎的。优秀福星可以五年内实现补助，可以无息买到车子和房子，五年内连续优秀，甚至完全不用还钱了。而今年对于福星员工，房子这块的补贴会更大，除了首期借款，按揭房子的补贴，甚至是装修款也可以给予福星的优惠。实际上，福晟对福星有一个千亿千人计划，到2020年双一流福星要达千人，用这些激励的政策给予福星成长的平台。

丁祖昱：企业首先是要走适合自己的发展之路，而战略制定无疑是最重要的。可以参考，也可以借鉴，但不能照搬，只有走自己的路才可能走的好。前面大郭总讲的观点是扬长避短比取长补短重要，这个我非常同意。

第二个，在冲千亿的道路上，要顺势而为。很多时候，势和市场以及客观条件是雷同的，不能太主观太教条。有的时候逆势而上，也许会出现事倍功半的结果。

第三个，最重要的还是要减少犯错.今天能够冲千亿的公司，或者已经冲千亿的公司，都是行业里面赫赫有名的企业，从某种程度上来讲，是功成名就的企业，但是功成名就的企业也可能会犯错。对今天的房地产行业而言，一两个小错当然无关紧要，但一两个大错可能就是致命的。所以，在企业高歌猛进发展的过程中，谁能够少犯错误，谁能够更加平稳走过这一段环境相对比较复杂、竞争比较激烈，但是对自身要求又特别高的冲刺过程，是更重要的。

很多时候，不仅仅是过程当中跑得快就行。我是跑马拉松的，我看到太多太多在中途被赶超的选手，也看到太多太多在最后两公里开始走的人，那些人都是一开始比我快甚至快很多。为什么在最后两公里超过他们，不是说我跑的很快，而是到最后两公里我还在跑。这也是今天冲千亿的公司最需要重视的。

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